Anders denken, anders doen: wetenschap versus gevoel

De wetenschap wil alles onderbouwd en verantwoord zien middels referenties.[1] In de psychologie wordt aangegeven dat de mens behoefte heeft aan erkenning[2] en de parapsychologie[3] zoekt naar een verklaring voor het onverklaarbare. De titel van dit stukje ‘Anders denken, anders doen’ is niet origineel.[4] Begin jaren negentig wilde een hoofdofficier input losweken uit de diverse lagen van de landmacht. Er werd veel geïnventariseerd en er ontstonden veel ideeën, maar dit werd niet altijd (zichtbaar) teruggekoppeld.

Het gaat mij om het begaan van die paden die niet eerder zijn bewandeld. Onderzoeken of de gekozen richting niet al eerder is ingeslagen, dat is interessant, iedere voetnoot ontkracht daarbij elke originaliteit. Ik wil richting geven, zonder marges. Verwijzen naar ideeën van anderen die als basis gebruikt kunnen worden en waar nodig te wijzigen, met als doel ons werk gemakkelijker te maken. En voor de organisatie voordelen te halen. Zoals via www.omdenken.nl  of mondhoek-missies (www.karlraats.com).

Via ‘vreemde’ invalshoeken kun je jezelf in de gedachten van ‘de vijand’ verplaatsen, maar ook in alle spelers op het (strijd)toneel, extern en intern. Rekening houdend met cultuurverschillen en verschillende belangen. Meer vrijheid van handelen voor ondergeschikten en bij tijd en wijle de regie uit handen geven. Wettelijke kaders blijven van toepassing, en zelfs die zijn voor meerderlei uitleg vatbaar. Een leidinggevende moet accepteren dat er ideeën uitkomen die beter zijn dan zijn eigen ideeën of die haaks op de zijne staan. Sommige ideeën moeten eerst worden uitgevoerd om pas daarna hun waarde te kunnen zien. Acceptatie van een risico dat het misgaat is daarbij evident. Belangrijk hierbij is veel persoonlijke communicatie, anders ben je kansloos[5].

Deal! Magazine (september 2013) publiceerde het idee om medewerkers 20 procent van hun werktijd vrij in te laten delen voor filosoferen, studie en/of sport.[6] Het bleek dat mensen[7] hierdoor creatiever werden, effectiever werkten en meer arbeidsvreugde en vertrouwen in hun organisatie kregen. Staren naar de vacaturebank beperkt mijn creativiteit. En mogelijk die van vele collega’s met mij. Er zijn veel vaste sjablonen waarbinnen looptijd en rang meer een rol spelen dan kwaliteit. Onze burgermedewerkers worden meer op kwaliteit (met name opleiding) beschouwd. Ik pleit voor minder sjabloonmatig denken, met name door de top van onze (landmacht)organisatie.

Bigade-generaal Hans Hardenbol stelt in zijn artikel in de Militaire Spectator dat verschillende typen leidinggevenden nodig zijn en hij oppert Steve Jobs als potentiële CDS.[8]  Hieruit concludeer ik dat in het kader van voorbereiden op de ‘juiste oorlog’ het (af en toe) nodig is om eenvoudig als een ‘randdebiel’ te denken en vanuit het slaken van ‘natte kreten’ de consequenties van dit soort ‘belachelijkheden’ te doorgronden en mogelijke anticipaties c.q. scenario’s te beschouwen. Per slot van rekening zijn de opponenten van de krijgsmacht niet altijd de even helder en zinnig denkende figuren, maar onvoorspelbaar en/of onbetrouwbaar. En dan bedoel ik hier niet alleen opponenten op het gevechtsveld, maar ook spelers in het eigen land (stakeholders)[9], zoals media en politiek, maar ook collega’s. Informatie of propaganda? Zolang defensiebladen (zelfs digitaal) intern ‘his master’s voice’ worden genoemd, valt er nog winst te behalen.

Er is nog steeds een verschil tussen de identiteit en het imago van de krijgsmacht. Vergevorderde bureaucratie vraagt om meer kennis van de organisatie(processen), waarbij het kennen van ‘de juiste mensen’ op de juiste plaatsen erg belangrijk blijft. WIJ verschuilen[10] ons geregeld achter regels om elkaar niet in de ogen te moeten kijken. Nog steeds ervaar ik bij vele collega’s een ‘schouderfixatiesyndroom’,[11] wat inhoudt dat WIJ eerst naar de rang op de schouder kijken om vervolgens te bepalen of de gesprekspartner waardig is om mee in gesprek gaan. In mijn beleving vermindert het iets, maar het gebeurt nog steeds. Zelfs binnen dezelfde rang wordt het soort[12] en aantal ‘stickers’ op het uniform bekeken en meegewogen bij dit syndroom. ‘Anders denken, anders doen’ moet geen doel op zich worden. Als processen en dergelijke goed verlopen kan (sub)optimalisatie hier een bijdrage leveren, maar de 80-20 regel,[13] in dit geval het percentage inspanning versus het percentage effect, zal ook hier vast van toepassing zijn. De overweging of het de inspanning waard is, zal moeten worden meegenomen. Wat kunnen wij zelf hier allemaal aan bijdragen? Dat moet iedere lezer zelf beoordelen, maar als ik met dit betoog een aantal (mogelijk weer) aan het (anders) denken heb gezet, en hopelijk ruimschoots ‘out of the box’,[14] is mijn opzet geslaagd.[15]

[1] Eggo Müller, ‘De schijf van vijf’, versie 2.0  (Instituut media en re/presentatie, Universiteit Utrecht).

[2] Janneke Gieles, ‘Verlangen naar erkenning’ in: Psychologie magazine, april 2008.

[3] De parapsychologie bestudeert paranormale verschijnselen.

[4] ‘Anders denken, anders doen’ wordt ook hergebruikt, met ruim 7000 hits op intranet en recent nog door luitenant-generaal Sander Schnitger in een interview in de Vliegende Hollander, 2014 (1) 3.

[5] Deal! Magazine, oktober 2012, 16, vice-president Global Pocurement CSM, Reinier Kelder.

[6] Deal! Magazine is het vakblad van de Nederlandse Vereniging van Inkopers.

[7] We moeten nooit vergeten dat het om de mensen gaat!

[8] J. Hardenbol, ‘Observaties van het gevechtsveld’, in: Militaire Spectator 181 (2012) (10) 443-451.

[9] Het stakeholder-concept was als eerste gebruikt in 1963 via een intern memorandum bij het Stanford Research Institute. De definitie luidt: ‘those groups without whose support the organization would cease to exist.’  De theorie was later ontwikkeld en beproefd door R. Edward Freeman in de jaren tachtig.

[10] De zoekopdracht ‘verschuilen achter regels’ geeft bij Google ongeveer 379.000 resultaten.

[11] Door de auteur verzonnen woord, inclusief de definitie (sinds 2000 in gebruik).

[12] Zoals uitzendingen, (HDV)brevetten, groene en/of rode baretten.

[13] De ‘Pareto regel’ uit 1906 heeft Joseph Juran veralgemeniseerd. Hij ontdekte dat de 80-20-verhouding op heel veel aspecten van toepassing is.

[14] Het eerste gebruik van de Engelse term wordt toegeschreven aan Mike Vance, een managementconsultant bij de Walt Disney Company. De oorsprong van de term ligt in de oplossing van een raadsel, waarbij een vierkant van negen punten met vier rechte lijnen doorkruist moet worden zonder de pen van het papier te halen. De enige manier om deze puzzel op te lossen is door buiten de kaders van de doos te treden. Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Buiten_het_kader_denken.

[15] Zie: http://brainclub.nl/out-of-the-box-denken.