ASIFU

Baanbrekend inlichtingenexperiment in Mali

Op dit moment levert Nederland een significante bijdrage aan de VN-vredesoperatie MINUSMA in Mali. Een van de onderdelen van die inzet is de All Sources Information Fusion Unit (ASIFU). Daarbij wordt zowel personeel voor het hoofdkwartier (HQ) ASIFU geleverd als een complete inlichtingeneenheid (een Intelligence, Surveillance and Reconnaissance (ISR) compagnie) in Gao.

De Nederlandse betrokkenheid gaat echter verder. Nederland behoort tot de initiatiefnemers om via een uniek internationaal samenwerkingsverband de inlichtingenondersteuning aan MINUSMA te verbeteren. Dit artikel beschrijft de conceptuele gedachten erachter, schetst de realiteit waarmee inlichtingenoperaties in VN-verband te maken hebben en lijnt ervaringslessen op. Het doel is de kennis over ASIFU te vergroten. De belangrijkste conclusie is dat dit unieke initiatief inmiddels aantoonbare meerwaarde heeft voor MINUSMA. Wel blijft er ruimte voor verbetering (en doorgroei) van het gehele Mission Intelligence System. Nederland heeft de bereidheid getoond en het risico aangedurfd om een nieuw concept bij de VN te introduceren en daar een belangrijke fysieke bijdrage aan te leveren.

J.A. van Dalen, kolonel der Cavalerie*

Nederland nam in 2014 met zes andere landen het initiatief  om de inlichtingenondersteuning aan de VN-missie in Mali te verbeteren.[1] Dit initiatief resulteerde in het All Sources Information Fusion Unit (ASIFU) concept. Dit artikel geeft inzicht in de conceptuele gedachte achter ASIFU en schetst de realiteit waarmee inlichtingenoperaties in VN-verband te maken hebben. Na de achterliggende redenen voor het Nederlandse initiatief te hebben toegelicht, ga ik in op de conceptuele gedachte die ten grondslag lag aan het ASIFU-concept. Vervolgens schets ik de ontplooiingsfase, waarna de soms weerbarstige praktijk van opereren in VN-verband ter sprake komt. Daarna noem ik enkele resultaten en bedreigingen en sluit af met ervaringslessen en bespiegelingen.

ASIFU: het begin

Met de ervaringen van de VN-vredesoperatie in Congo in het achterhoofd, publiceerde de VN in 2000 het zogeheten Brahimi-rapport. Dit rapport onderzocht de tegenvallende resultaten van de VN-operaties in de jaren ’90 en concludeerde dat de vredesoperaties weinig slagvaardig waren. Naast gebrekkige politiek-strategische aansturing en falend hoger leiderschap, werden vooral  de gebieden (gevechts)ondersteuning en (gevechts)logistiek, in militair jargon ook wel enabling functions, genoemd. Eén van de probleemgebieden was inlichtingenondersteuning. Het Brahimi-rapport wees op meerdere zwakke punten: gebrek aan informatievoorziening, onvermogen om op inlichtingen te reageren, afwezigheid van specialistische inlichtingensensoren en het niet kunnen behandelen van gevoelige inlichtingen in een gerubriceerde omgeving.[2] De VN-organisaties op het gebied van informatievoorziening waren tot nu toe onvoldoende in staat gebleken adequate  inlichtingen te produceren voor alle bevelslagen van VN-missies.[3] Deze missies werden bovendien steeds meer geconfronteerd met complexe, chaotische en fluïde omstandigheden en met hybride tegenstanders, vermengd met transnationale georganiseerde misdaad. De gebruikelijke inlichtingenondersteuning was daarom niet langer toereikend.[4]

Een Nederlandse sensor van ASIFU: een Civil Military Interaction-team in actie. Foto ASIFU

Van oudsher zijn de VN-organisaties U2, JMAC en UNDSS verantwoordelijk voor inlichtingenproductie tijdens VN-missies. De U2 is de militaire inlichtingenstaf van een VN-missie en is verantwoordelijk voor inlichtingen voor het tactische en operationele niveau (dus tot en met de Force Commander). Het Joint Mission Analysis Centre (JMAC) is verantwoordelijk voor analyses voor het strategische niveau (bestaande uit de Special Representative of the Secretary General). Door de grote vraag naar tactische en operationele inlichtingen wordt het JMAC vaak oneigenlijk ingezet en komt hierdoor niet toe aan zijn strategische taak.[5] Het UN Departement for Security and Safety (UNDSS) is op haar beurt verantwoordelijk voor specifieke dreigingsanalyses tegen VN-infrastructuur.

De kwalitatieve en kwantitatieve personele bezetting en uitrusting van deze organisaties had echter geen gelijke tred gehouden met de steeds complexer wordende dreigingen. In sommige missies hadden tegenstanders bijvoorbeeld geavanceerdere middelen dan de VN en konden hierdoor gemakkelijk hun intenties voor de VN verborgen houden. Bovendien benadeelden drie andere zaken de inlichtingencapaciteit van de VN. Zo onthielden veel westerse landen hun technologisch geavanceerde inlichtingeneenheden aan de VN vanwege gebrek aan vertrouwen in de organisatie. Daarnaast was de VN overbelast door de vele missies en had daardoor moeite voldoende kwaliteit te genereren bij specifieke VN-missies. Ten slotte werd de inlichtingencapaciteit van de VN geschaad door de ‘institutionele neiging’ om informatie vooral ‘naar boven te sturen’ en niet in de breedte te delen tussen de diverse missieorganisaties:[6] de VN kende geen alomvattend modern inlichtingenproces en inlichtingenarchitectuur.

Toen medio 2013 het verzoek kwam militaire capaciteit ter beschikking te stellen aan MINUSMA,[7] nam Nederland het initiatief om een uniek inlichtingenconcept op te zetten. Het concept beoogde door een internationale coalition of the willing en op basis van een Concept Development & Experimentation (CD&E) benadering, verbetering aan te brengen in de inlichtingenondersteuning van MINUSMA. Voordat ik uitleg hoe dit tot stand kwam en wat de uitwerking van het concept opleverde, ga ik eerst kort in op de achterliggende conceptuele gedachte van ASIFU. 

Het concept

Het ASIFU-concept bouwt rechtstreeks voort op de (inlichtingen)lessen uit Irak en Afghanistan. Tijdens deze missies realiseerde de Koninklijke Landmacht zich dat op inlichtingengebied incidentenbeoordeling (current intelligence) niet langer voldoende was. Voor het zo goed mogelijk beschermen van het eigen militair vermogen (Protect the Force) en het behalen van missiedoelstellingen (Protect the Mission) was vooral ‘vooruitziend vermogen’ nodig. Gefundeerde en plausibele hypotheses komen echter niet vanzelf tot stand. Hiervoor moet een robuust inlichtingensysteem worden opgezet dat kan voorzien in predictive and actionable intelligence, ofwel inlichtingen die kunnen leiden tot eigen activiteiten, zodat bedreigingen tijdig kunnen worden voorkomen en kansen kunnen worden uitgebuit. Of, in nog krachtiger, termen: intelligence-led activities.

Afghanistan leerde ons dat dit niet vanzelf gaat. Om effectief te kunnen zijn moet het inlichtingensysteem soms worden ondersteund met gevechtseenheden en gevechtssteuneenheden.[8] Gevechtseenheden moeten dus in bepaalde fasen ondersteunend zijn aan de inlichtingeninspanning. Dit was tot nu toe ongebruikelijk en vergt een aanzienlijke cultuurverandering. Ook moet er flexibiliteit zijn tijdens planning en uitvoering van gevechtsactiviteiten om te kunnen reageren op binnenkomende inlichtingen. De inzet van de sensoren moet daarnaast voornamelijk gericht zijn op het genereren van inlichtingen voor planningsdoeleinden en minder voor directe ondersteuning van lopende operaties.

Om predictive and actionable intelligence te kunnen produceren moeten meerdere zaken zijn geregeld. Ten eerste moeten de sensoren geconcentreerd (of gefocust) worden ingezet. Dit wordt het ISTAR-concept genoemd: de inherente beperkingen van de ene sensor worden opgeheven door de unieke mogelijkheden van een andere sensor. [9] De inzet van de sensoren is dus niet in tijd en ruimte verspreid, maar juist geconcentreerd. Dit noemen we ook wel multisensor-inzet. Ten tweede moet bij de meeste campagnethema’s een multidimensionale benadering worden gebruikt bij de productie van inlichtingen. Dit betekent dat bepaalde zaken niet alleen vanuit militair oogpunt bekeken moeten worden, maar ook – of zelfs vooral – vanuit politiek, economisch, sociaal, cultureel, infrastructureel of informatie-oogpunt. Dit wordt ook wel X-PMESII-benadering genoemd, waarbij de X staat voor crossbenadering. [10] De X-PMESII-benadering draagt er aan bij dat geen enkel aspect (of combinatie van aspecten) wordt overgeslagen bij de analyse van bepaalde kwesties. Hierdoor worden commandanten van eenheden beter in de gelegenheid gesteld om te variëren in de aanpak van problemen en hoeft niet altijd voor de ‘kinetische aanpak’ te worden gekozen. Het wordt dus theoretisch gemakkelijker om soft power in te zetten. Met name in een multidimensionale benadering die MINUSMA en VN-missies in het algemeen voorstaan is deze benadering dus cruciaal.

Figuur 1 Het  belang van de multidimensionale benadering

Het ASIFU-concept omvat alle bovenstaande ervaringslessen. Behalve geconcentreerde inzet van sensoren om inlichtingen te kunnen produceren voor planningsdoeleinden en de X-PMESII-benadering, had het ASIFU-concept nog een derde uitgangspunt, namelijk centrale aansturing in combinatie met gedecentraliseerde inzet. De centrale aansturing moet aansluiting verzekeren met het beleidsniveau van VN-missies (het strategische en operationele niveau) en voorkomen dat inlichtingenactiviteiten afglijden naar reageren op incidenten, zoals vaak bij VN-missies voorkomt. De decentrale uitvoering daarentegen moet vrijheid van handelen garanderen voor het uitvoerend niveau (mission command) en aansluiting verzekeren bij het tactische niveau. Dit tactische niveau (sector-hoofdkwartier en onderliggende VN-eenheden) moet immers kunnen reageren op predictive and actionable intelligence. Omdat gebruik wordt gemaakt van dezelfde mission space,[11] moeten op lokaal niveau bovendien onderling de activiteiten worden gesynchroniseerd om fratricide en onnodige dubbelingen te voorkomen. Samengevat behelst het ASIFU-concept dus drie zaken: focussed intelligence operations, X-PMESII-benadering en centrale sturing met decentrale uitvoering.

De planning 

Na het ontwikkelen van het basisidee werden enkele bevriende landen benaderd met de vraag of ze wilden meewerken aan het ASIFU-concept. Zes landen verklaarden zich bereid en vormden samen met Nederland een coalition of the willing. Het probleem was echter dat geen enkel land lead nation wilde zijn uit angst voor onder meer financiële consequenties. De oplossing was om Nederland tot coordinating nation te bestempelen. Onder coördinatie van Nederland bouwden planners van de landen voort aan de lay-out van ASIFU. Niet alleen qua organisatie, maar ook qua verdeling van de functies, de bouw van de noodzakelijke infrastructuur, de Command & Control-regelingen,[12] de materiële uitrusting en de bewapening. Door samenwerking op deelgebieden werd de instandhoudinglast zoveel mogelijk verminderd. Ditmaal  werd niet voor gebiedsverantwoordelijkheid gekozen, maar voor een functionele verantwoordelijkheid. Er werd besloten om de centrale sturing te laten bestaan uit een hoofdkwartier (HQ) ASIFU in Bamako, versterkt met een Analysis Fusion Cell (AFC). De AFC moest de binnenkomende inlichtingen en informatie gaan verwerken tot kant-en-klare inlichtingenproducten voor de leiding van MINUSMA. Daarnaast zouden twee ISR-eenheden van compagniesgrootte gevestigd worden in de sectoren West en Oost, in respectievelijk Timboektoe en Gao. Er werd hierbij gekozen voor het attached model. Dit betekende dat de lokale ISR-eenheden niet onder bevel van Sector HQ’s werden geplaatst, maar daar een informele steunrelatie mee hadden. Er werden bovendien aanwijzingen gegeven om samenwerking te zoeken met andere lokale VN-eenheden en VN-organisaties.

Figuur 2 Vereenvoudigde weergave van de organisatie van MINUSMA en ASIFU

Nederland bood een ISR-eenheid aan voor Gao en inlichtingenpersoneel voor het ASIFU-hoofdkwartier. De oorspronkelijke gedachte was een robuuste ISR-eenheid te leveren, bestaande uit inlichtingensensoren, met eigen verkenningscapaciteit. Later werd de verkenningscapaciteit omgezet in Special Forces (SF), aangevuld met helikopters. Om de schijn van gebiedsverantwoordelijkheid te vermijden, werd er (mede op verzoek van de VN)[13] voor gekozen om zowel het SF-detachement (conform SF-doctrine omgedoopt tot Special Operations & Liaision Taak Groep (SOLTG)) als het helikopterdetachement, los te koppelen van ASIFU en rechtstreeks onder de Force Commander MINUSMA te plaatsen. Deze twee eenheden kregen wel als hoofdtaak het verzamelen van inlichtingen. Naast de inbreng van bovengenoemde eenheden werd er verder ook nog Nederlands stafpersoneel geplaatst binnen de civiele,  militaire en politiecomponent van MINUSMA.

De Nederlandse eenheden werden in april 2014 ontplooid en kregen de aanwijzing mee om lokaal samenwerking te bewerkstelligen. Na aanvankelijke problemen kwam de samenwerking later goed op gang. Zo was er één gezamenlijk lokaal inlichtingenverzamelplan en werden de inlichtingenproducten onderling gedeeld en becommentarieerd. Ook werd de planning van de wederzijdse activiteiten op elkaar afgestemd en werd er deelgenomen aan elkaars planningscycli. Formeel werd de samenwerking bovendien bekrachtigd door de Intelligence Management Board (IMB), waaraan ook anderen, zoals de inlichtingensectie van Sector Hoofdkwartier Oost (G2 SHQ E), deelnamen.

Zweden zou de tweede ISR-eenheid in Timboektoe leveren, maar kon niet eerder dan begin 2015 ontplooien. De Zweden namen grondig de tijd voor hun voorbereidingen en leerden zoveel mogelijk van de initiële Nederlandse ervaringen in Gao. Ze kozen er voor om een grote en robuuste inlichtingeneenheid (Task Force) te bouwen om zo zelfstandig mogelijk te kunnen werken. Ze deelden hun Task Force in drieën: een commandovoeringselement met hierin een analyserend element[14] en twee squadrons. Het eerste squadron is een long-range recconnaissance-squadron met enkele kleinere sensoren, zoals Electronic Warfare-ondersteuning en kleine onbemande luchtsensoren. Het tweede squadron is een support- squadron met hierin de grotere sensoren en de ondersteuningselementen. Hierbij valt te denken aan HUMINT en grotere onbemande luchtsensoren. De Zweedse ISR Task Force beschikt dus over eigen enabling-capaciteit.

Vice-secretaris-generaal van de VN Atul Khare bezoekt Mali: omdat de VN afspraken veelal niet na of te laat uitvoerde, moest naast Nederland ook Zweden regelmatig zelf infrastructuur laten bouwen en betalen. Foto MINUSMA, H. Dicko

De ontplooiing

De ontplooiing van zowel het ASIFU-hoofdkwartier, de Nederlandse ISR Company (NLD ISR Coy) in Gao (2014) en de Zweedse ISR Task Force (SWE ISR TF) in 2015 in Timboektoe verliep redelijk volgens planning, maar werd wel gekenmerkt door (logistieke) problemen in de samenwerking met de VN. De VN kwam gemaakte afspraken veelal niet na of voerde ze te laat uit. Zowel Nederland als Zweden moest daarom regelmatig zelf het initiatief nemen om de infrastructuur te laten bouwen (en die dus ook betalen). In Gao is het Nederlandse kamp bijvoorbeeld nagenoeg geheel door Nederlandse genie-eenheden gebouwd. Het hoofdkwartier van ASIFU kende ook wat problemen. De VN had het grondwerk, betonplaten en hekwerk geleverd en betaald, maar wel veel te laat. Hierdoor moest de datum van operationele gereedheid enkele maanden naar achteren worden geschoven. De rest van het kamp in Bamako werd door de Noren zelf afgebouwd, betaald en later verrekend met de andere landen.

Andere problemen waren er bij de ontplooiing van het Unmanned Aerial System (UAS) Scan Eagle. Het interim UAS-systeem was nooit aangekocht voor expeditionaire inzet en door het besluit dit alsnog te doen waren snel veel opleidingen, componenten en reservedelen nodig. Naast extreme condities en technische problemen, bijvoorbeeld als gevolg van een initieel tekort aan reservedelen, werd NLD ISR Coy geconfronteerd met onbekendheid van de VN met een UAS-systeem. De VN probeerde bijvoorbeeld regelgeving van civiele vliegtuigen toe te passen op de Scan Eagle, waarbij VN-inspecteurs vragen stelden waar de piloten moesten zitten en hoe het zat met hun fysieke fitheid. Het kostte meerdere maanden om de UAS operationeel te krijgen. Daarnaast waren meerdere maanden nodig om in VN-verband volledige werkende vliegprocedures voor de UAS te implementeren. ‘De Zweedse ISR Task Force ontplooide in februari en maart 2015 in Timboektoe. Mede dank zij de Nederlandse ervaringslessen en de grondige planning verliep deze ontplooiing goed.’

De weerbarstige praktijk

Onmiddellijk na ontplooiing in 2014 ging zowel het HQ ASIFU als NLD ISR Coy inlichtingenactiviteiten uitvoeren op basis van de eerder uitgedachte concepten. Deze inlichtingenactiviteiten vonden plaats in een snel verslechterende veiligheidsomgeving, onder meer als gevolg van de mislukte aanval van het Malinese leger op het Toeareg-bolwerk in Kidal in mei 2014. De NLD ISR Coy (waarin overigens ook twee Deense analisten werken) maakte al snel het verschil op inlichtingengebied rond Gao. Haar inlichtingenanalyses vonden gretig aftrek onder een snel groeiend scala aan militaire en civiele contacten. Begin en midden 2014 stond de samenwerking met de andere Nederlandse eenheden echter onder druk vanwege strijdige belangen, perceptieverschillen en onderlinge tegenstellingen. Interventies vanuit de Directie Operaties (DOPS) van de Commandant der Strijdkrachten en lokale (bemiddelende) initiatieven van leidinggevend personeel brachten verbetering in deze situatie.[15] Ook werd in het opwerktraject meer aandacht besteed aan samenwerking tussen de eenheden. Door deze maatregelen en de gewenning aan elkaar verbeterde de verhouding tussen de Nederlandse eenheden. Eind 2014 was er een stabiele vertrouwensband ontstaan en werden de onderlinge (inlichtingen)activiteiten volledig op elkaar afgestemd. Dit gebeurde in de Intelligence Management Board. Ondanks de frictie medio 2014 bleven alle Nederlandse eenheden overigens kwalitatief goede inlichtingenproducten afleveren, die zowel in Gao als Bamako grote indruk maakten. Uiteindelijk verbeterde de samenwerking dus zowel bottom-up als top-down.

De goede inlichtingenproducten kregen echter geen opvolging van VN-activiteiten, wat wel de oorspronkelijke bedoeling was. De oorzaak hiervan was tweeledig. Zo hadden de meeste niet-westerse VN-stafofficieren en VN-commandanten weinig ervaring met inlichtingenprocessen. Daarnaast had MINUSMA ook nauwelijks vrije slagkracht om te kunnen reageren op inlichtingenproducten. MINUSMA was genoodzaakt een aanzienlijk aantal van haar infanterie-eenheden naar het noorden te sturen als gevolg van het Kidal-incident. De rond Gao resterende VN-capaciteit was daardoor gering en vooral bezig met beveiliging.[16] Soms was er maar één peloton beschikbaar voor activiteiten in de hele sector, een gebied zo groot als drie tot vier keer Nederland. De beperkte vrije capaciteit had tot gevolg dat er een tekort aan enablers was (bijvoorbeeld beveiliging tegen bermbommen en gewondenafvoercapaciteit) om sommige sensoren in de omgeving van Gao te kunnen inzetten. Nederland had bij de bouw van de ISR Coy echter wel vertrouwd op beschikbaarheid van de enablers en werd hierin nu teleurgesteld. Dit benadeelde de inlichtingenactiviteiten van de NLD ISR Coy. SOLTG had dit nadeel niet, omdat Nederlandse enablers van huis uit waren toegewezen en dus constant ter beschikking waren.

Hoewel de hoofdtaak duidelijk inlichtingenactiviteiten voor planningsdoeleinden is, kan ASIFU ook andere VN-activiteiten ondersteunen. Er bestaan procedures om sensoren in te zetten voor ondersteuning voor lopende VN-activiteiten (operational intelligence support). Ook kunnen er sensoren on-the-fly een nieuwe taak krijgen voor ondersteuning bij ernstige incidenten. Een dergelijk ‘retasking’ benadeelt natuurlijk wel de hoofdtaak, maar soms is het nodig. Dit noemen we emergency intelligence support. De Force Commander kan hiertoe besluiten, maar het is duidelijk dat dit eerder de uitzondering dan de regel dient te zijn: de hoofdtaak is het voorzien in vooruitziend vermogen.

Figuur 3 De drie soorten inlichtingenactiviteiten

In Bamako werd het HQ ASIFU geconfronteerd met andere problemen, die te maken hadden met de positionering van het nieuwe ASIFU-concept binnen de traditionele Command & Control-structuur (C2) van de VN. In de laatste maanden van 2014 ontstond er een stevige discussie over wie nu voor welk stukje inlichtingen verantwoordelijk was. Zowel de U2, de militaire inlichtingenstaf van de VN, als ASIFU claimden delen van elkaars domein. Daarnaast was de druk vanuit de Deputy Chief of Staf Operations (DCOS OPS) van MINUSMA. DCOS Ops en U2 groot om continu sensoren in te zetten voor tactische, vaak incidentgedreven, doelstellingen. In deze periode stond MINUSMA onder grote druk en waren er veel gewelddadige incidenten waarbij tientallen VN-soldaten omkwamen. De druk vanuit DCOS Ops en U2 is daarom wel begrijpelijk, maar zorgde ervoor dat de missie achter de feiten aan zou blijven lopen. Uiteindelijk is er door een betere uitleg van het ASIFU-concept verbetering in de situatie gekomen. Een andere uitdaging was de verhouding met de JMAC, de strategische Joint Mission Analysis Centre van MINUSMA. Deze verhouding knelde aanvankelijk. De geproduceerde inlichtingenproducten van ASIFU behandelen het tactische en operationele niveau. JMAC toonde ook de neiging om zich met deze niveaus bezig te houden, terwijl zijn eigenlijke taak inlichtingenproductie voor strategische beleidskeuzes – gericht op het behalen van missiedoelstellingen – zou moeten zijn.[17] JMAC zag in ASIFU aanvankelijk vooral een concurrent en een dreiging, in plaats van een supporter en een kans.[18] Veel persoonlijke gesprekken, het vaak uitleggen van concepten en de verbetering van de interne werkwijze in JMAC hebben ook hier tot verbetering van de onderlinge verhoudingen geleid.

Een grote stap voorwaarts was de oprichting van de Joint Coordination Board (JCB), waar alle inlichtingenorganen aanschoven.[19] In de praktijk zijn dit JMAC, ASIFU, U2 en UNDSS. Het hoofd JMAC is de voorzitter van de JCB. De Commandant van ASIFU 2 heeft zich persoonlijk hard gemaakt voor de JCB en er zijn ziel en zaligheid in gelegd om het werkend te krijgen. In de JCB worden directieven vanuit de leiding omgezet in taskings naar de diverse organisaties. Daarnaast worden activiteiten gesynchroniseerd, gezamenlijke productiewerkgroepen opgezet en visies onderling vergeleken. De JCB begint steeds beter te draaien, maar richting het beleidsniveau heeft men nog altijd de neiging een afwachtende houding aan te nemen in plaats van een proactieve. Ook blijft de neiging aanwezig om zich met het tactische niveau bezig te houden in plaats van inlichtingenproductie voor beleidskeuzes.[20] De laatste weken is gelukkig ook op deze gebieden vooruitgang waarneembaar. De grootste verbetering was echter het aantreden van een nieuwe Force Commander, de Deense generaal-majoor Michael Lollesgaard. Onder zijn energieke en daadkrachtige leiding zijn er grote stappen voorwaarts gezet. Zo is onder meer een overkoepelend MINUSMA Concept of Operations (CONOPS) goedgekeurd en is er als onderdeel daarvan een Force CONOPS opgesteld. Ook heft de Nederlandse DCOS OPS, kolonel Maurice Timmermans, een integraal Force-planningsproces opgezet. Binnen dit-Force planningsproces nemen de inlichtingenproducten van ASIFU een centrale plaats in. Verder is er een begin gemaakt met Information Operations en met robuuste training van de MINUSMA-eenheden. Op initiatief van de Force Commander wordt nu ook getracht een geïntegreerde missie planning op te zetten, zodat de activiteiten van de militaire, politie- en civiele component van MINUSMA optimaal op elkaar worden afgestemd. De Force Commander besteedt ook veel aandacht aan het versterken en beter maken van de sectorhoofdkwartieren. Hier worden gezamenlijke Joint Operation Centres (JOC’s) opgezet en wordt ook een begin gemaakt met geïntegreerde planning, maar dan op lokaal niveau.

De tussenstand (resultaten en bedreigingen)

Zowel in Bamako, Gao en Timboektoe werden de inlichtingenproducten gewaardeerd.In Gao werd bijvoorbeeld al snel zaken gedaan met vertegenwoordigers van 47 lokale civiele, militaire en andere instanties, zodat de informatiepositie sterk verbeterde. Ook werden Weekly Assessments, IED-dreigingsoverzichten, Air Threat Assessments en dreigingsanalyses voor Indirect Fire verspreid. De NLD ISR Coy waarschuwde krachtig voor de uit de hand lopende lokale veiligheidssituatie. In Bamako werden eveneens resultaten geboekt. Zo voorzag ASIFU correct het verloop van de in Algiers gehouden onderhandelingen tussen de Malinese conflictpartijen. Bovendien werden ook nieuwe toekomstige conflicthaarden juist voorzien en was het door ASIFU voorspelde scenario voor meer dan 80 procent correct.

Het succes van ASIFU ligt ook in haar flexibiliteit, want zij heeft aangetoond de eigen organisatie en processen te kunnen veranderen als de situatie daar om vraagt. Foto A. Huybrechts

Het succes van ASIFU ligt ook in haar flexibiliteit, want zij heeft aangetoond de eigen organisatie en processen te kunnen veranderen als de situatie daar om vraagt. Zo is bijvoorbeeld tussentijds het database-invoerproces aangepast (van decentraal naar centraal), zijn ASIFU HQ-posities tussen de landen gewisseld en zijn fysieke locatiewisselingen doorgevoerd. In Gao is bijvoorbeeld extra capaciteit ingebracht met een Cover & Support Team (CST), voor zelfstandige inzet en om de inzet van de HUMINT-teams en Civil Military Interaction (CMI)-teams te vergemakkelijken. Het beste voorbeeld van adaptiviteit is de nieuw gekozen insteek van ASIFU ten opzichte van andere MINUSMA-inlichtingenorganisaties. In plaats van zichzelf een plaats te bevechten is nu gekozen voor de systeembenadering, waarbij ieder organisatie-element van MINUSMA eigen toegevoegde waarde heeft. We noemen dit een Mission Intelligence System. Dit systeem raakt beschadigd als er afzonderlijke elementen uit worden verwijderd. Deze coöperatieve opstelling en systeembenadering lijkt vruchten af te werpen, hoewel vooral de verhouding tussen ASIFU en JMAC gevoelig blijft.

Er zijn ook bedreigingen. Ten eerste blijven sommige JMAC-leden moeite hebben met veranderingen in het inlichtingensysteem. Ze blijven liever bij het vertrouwde takenpakket (tactische inlichtingen) en hebben onvoldoende kennis van strategische analyses en het belang van operationele analyse. Ten tweede klagen enkele landen over het exclusieve karakter van ASIFU,[21] dat nu uit landen uit Noordwest Europa bestaat. Dat is in de ogen van sommigen in strijd met de gemeenschapsgedachte van de VN.[22] Ten derde is de prijs voor dergelijke kwalitatief hoogwaardige inlichtingen wel stevig. De VN (maar ook Nederland, Noorwegen en Zweden) moet behoorlijk diep in de buidel tasten. Een laatste bedreiging is dat veel C2-documentatie bij de VN verouderd is. Bezoekers vanuit New York schermen vaak met deze oude documenten uit het pre-ASIFU-tijdperk en dat levert wrijving op in mailverkeer en mondelinge correspondentie.[23] Toch kan wel worden gesteld dat de kinderziekteperiode van ASIFU achter de rug is en dat eind 2014/begin 2015 het stadium van adolescentie werd bereikt. Zeker met de ontplooiing van de Zweedse ISR Task Force in Timboektoe kan ASIFU nog beter het verschil maken. Met goede inlichtingenactiviteiten zijn zowel het Force HQ als de Sector HQ’s immers beter in staat om de geringe slagkracht van MINUSMA op de juiste plaats, het juiste tijdstip en in de juiste samenstelling in te zetten. Eigenlijk geldt dit ook voor de civiele component van MINUSMA. ASIFU levert dus voorwaarden voor een meer proactieve MINUSMA en legt hiermee een belangrijke hoeksteen voor de geïntegreerde benadering van de VN-missie.

De lessen

Uit het ASIFU-experiment zijn tot nu toe al meerdere lessen te trekken. Allereerst de kracht van de coalition of the willing. Dit unieke samenwerkingverband tussen cultureel en conceptueel verbonden landen maakt het mogelijk om gezamenlijk hoogwaardige capaciteit in te brengen die op basis van NAVO- en EU-standaarden snel operationeel wordt. Bovendien vergroot het samenwerkingsverband de kans dat kleinere landen dergelijke hoogwaardige capaciteit kunnen inbrengen bij VN-vredesoperaties: kwaliteit is nu immers verzekerd. Ook maakt een dergelijke internationaal samenwerkingsverband het systeem houdbaarder. Voor kleinere landen is het moeilijk om een dergelijke inspanning alleen vol te houden, maar gezamenlijk – door bijvoorbeeld tussentijds functies en sensorcapaciteit te ruilen – kan dat wel.[24] Een tweede ervaringsles is het belang van een beveiligd netwerk. De VN beschikt hier niet over, maar het is wel nodig voor de productie van inlichtingen.

Trainingscapaciteit is een derde ervaringsles. Om ook andere gedeeltes van het Mission Intelligence System te verbeteren is lokale training nodig. Hiervoor heeft ASIFU de Forward Liaison & Analist Training Teams (FLATT) ontwikkeld. De FLATT’s proberen met training en assistentie, zowel op Sector HQ-niveau als bij de VN-bataljons, het niveau van de inlichtingenprocessen te verbeteren. Dit concept stuit echter wel op praktische problemen, zoals taalbarrières, cultuurverschillen, kennisniveau en beperkte houdbaarheid van de trainingsopbrengst.[25] Een vierde ervaringsles is het belang van de civiele component, want MINUMSA bestaat niet alleen uit VN-militairen. De civiele component is binnen VN-missies vaak goed ontwikkeld en heeft veel ervaring, informatie en kennis. Deze informatie en kennis moet ontsloten worden in de X-PMESII-benadering. De inbreng bij ASIFU van liaison- en civiel-militaire interactiecapaciteit is daarom van groot belang en zou zelfs uitgebreid kunnen worden. Ook zou een dergelijke unieke CMI-capaciteit bij de civiele component van MINUSMA of bijvoorbeeld in JMAC kunnen worden ingebracht. Hier betaalt de oprichting van het CMI-commando en het benutten van reservisten (met hun grotere civiele expertise en culturele sensitiviteit) zich duidelijk terug.

Specialistische inlichtingensoftware is belangrijk en hierin ligt de vijfde ervaringsles besloten: het kost nu te veel moeite om belangrijke softwarepakketten of updates te krijgen. Conform initiële afspraken is Nederland hiervoor binnen ASIFU verantwoordelijk. Omdat veel van deze aanvragen centraal via het Joint Informatievoorziening Commando (JVIC) lopen is de aanvraagprocedure ingewikkeld en in ieder geval te lang.[26] Dit komt de slagvaardigheid van het systeem niet ten goede. De zesde les is dat we meer sensoren in het Menselijke Landschap (Human Terrain) nodig hebben.[27] Dit betekent naast HUMINT-capaciteiten ook (meer) CMI- en LNO-capaciteiten. Verder zijn verbeteringen nodig bij de inzet van Elektronische Oorlogvoering (EOV) en Signal Intelligence (SIGINT), die immers ook in het Menselijke Landschap actief zijn. ASIFU is relatief zwak op dit laatste gebied.

De zevende ervaringsles is dat we de waarde van openbare bronnen (Open Source Intelligence (OSINT)) niet moeten onderschatten. In meer afgelegen gebieden is (naast menselijke gesprekken) lokale radio het belangrijkste communicatiemiddel. In de stedelijke gebieden van Mali zijn digitale kranten en sociale media sterk in opkomst. Deze openbare bronnen moeten beter worden benut. ASIFU heeft een kleine, maar krachtige OSINT-sectie, waarin linguïstische en analysecapaciteit zijn gecombineerd. De productie van deze sectie wordt binnen heel MINUSMA gebruikt en ondersteunt bijvoorbeeld ook de informatie-activiteiten van MINUSMA. De achtste en laatste ervaringsles is dat we adaptief moeten blijven. Niet alleen als ASIFU, maar ook als troop contributing countries (TCC’s). We moeten daarom blijven leren van onze inspanningen en gezamenlijk binnen onze coalition of the willing ervaringslessen identificeren, analyseren en verwerken in het legervormingsmodel.[28] Ze moeten onderling gedeeld worden. De kernboodschap blijft wel dat experimenteren en aanpassingen doorvoeren ook onder inzetomstandigheden belangrijk is. Geen enkel conflict is immers statisch en omstandigheden aan het begin zijn vaak anders dan in het verloop van de missie. Dit vereist aanpassingsvermogen, anders speel je jezelf uit de wedstrijd.

De Nederlandse lessen

Het ASIFU-experiment heeft niet alleen ervaringslessen opgeleverd voor de inlichtingengemeenschap, maar ook voor de Nederlandse defensieorganisatie. Een eerste les is dat er in de missiegebieden een zekere vrijheid op het uitvoerende niveau moet zijn voor de inlichtingeneenheden. Dit lijkt een open deur, maar het is in de praktijk lastig te regelen. Gedwongen door gekrompen budgetten is er de afgelopen jaren een drang naar centralisatie geweest, terwijl vrijheid van handelen eigenlijk een grote mate van decentralisatie (‘armslag’) nodig heeft. Door de toegenomen centralisatie binnen de Nederlandse krijgsmacht bleek het in praktijk lastig om relatief eenvoudige zaken in Mali snel te regelen. Aanvraagprocedures duurden lang, waren te ingewikkeld of kregen een steeds lagere prioriteit naarmate ze hoger in de ‘keten’ kwamen. Dit moet dus anders.

Een tweede ervaringsles is de rol van coordinating nation. Deze term bleek in de praktijk inhoudloos, voor een deel veroorzaakt doordat de landen onderling geen afspraken maakten over de inhoud van deze rol. Vooral bij stakende stemmen of onvoldoende bereidwilligheid van de deelnemende landen was het in de praktijk lastig om bepaalde zaken voor elkaar te krijgen. Dit leverde een enkele keer operationele risico’s op voor de missiegebieden. Nederland (en Zweden) zag zich hierdoor min of meer voor het blok gesteld en moest toch met financiën, mensen of middelen over de brug komen, met alle politieke problemen van dien. Coordinating nation ging dus in de praktijk steeds meer op lead nation lijken. De voor de hand liggende conclusie is dat we het concept van coordinating nation maar moeten laten vallen ten gunste van lead nation en de nadelen hiervan accepteren. Of we moeten een concept omarmen waarbij de TCC’s onderling een sturingsmechanisme instellen, bijvoorbeeld een roulerend voorzitterschap met beslissingsbevoegdheden.

Een derde les is zelfstandigheid van de inlichtingensensoren. Bij de planning werd gerekend op ondersteunende bijdrages van de VN en andere Nederlandse eenheden (zoals SOLTG en helikopters), maar deze bleken in de praktijk vaak om uiteenlopende redenen te ontbreken, te laat te worden geleverd of van onvoldoende kwaliteit. De les die hieruit getrokken moet worden is dat veel Nederlandse sensoren zelfstandiger moeten kunnen opereren. Voorbeelden hiervan zijn zowel de Nederlandse SOLTG als de Zweedse ISR Task Force. Deze eenheden zijn van huis uit uitgerust met veel ondersteunende capaciteit en kunnen daarom zonder hulp zelfstandig activiteiten ontplooien. Dit leidt tot de conclusie dat toekomstige sensoren van JISTARC dusdanig gedimensioneerd moeten worden dat zelfstandig optreden gemakkelijker te realiseren is.[29]

Het ASIFU-experiment heeft ervaringslessen opgeleverd voor de inlichtingengemeenschap en de defensieorganisatie en de opzet om de effectiviteit van het VN-optreden te laten toenemen is in elk geval gedeeltelijk geslaagd. Foto ASIFU

Een laatste ervaringsles is dat we als Nederlandse krijgsmacht best wat trotser mogen zijn op onze organisatie en ons land. Na veel gesprekken met militairen uit andere landen blijkt dat we relatief veel expeditionair vermogen uit onze krijgsmacht halen. We zijn bij bijna alle missies aanwezig, met militaire middelen die hoogwaardig zijn en met gemotiveerd en professioneel personeel. Deze trots geldt zeker ook voor de joint-inlichtingengemeenschap. Terugblikkend op de inlichtingeninzet op de Balkan, in Eritrea, Irak, Afghanistan en nu Mali durf ik de stelling aan dat we als inlichtingengemeenschap elke missie beter zijn geworden. We zijn een goed werkende joint-organisatie geworden die heeft aangetoond kwaliteit te leveren en die het verschil kan maken en adaptief is. We zijn in staat om zelfstandige inlichtingenactiviteiten uit te voeren en hoogwaardige inlichtingenproducten aan te leveren voor ‘echte intel-led operations.’ Zijn we er daarmee dan? Nee, we moeten blijven verbeteren, want de ‘krijgsmacht van morgen’ staat voor de deur en de ‘krijgsmacht van overmorgen’ is niet ver weg. Ze zullen operationele en organisatorische vernieuwingen met zich meebrengen, waardoor nieuwe inlichtingenconcepten nodig  zijn. We moeten daar op tijd mee beginnen.

Afsluiting

Bedenkend waar ASIFU voor staat luidt de conclusie dat er een grote stap in de goede richting is gezet. ASIFU was bedacht om verbetering aan te brengen in de inlichtingenondersteuning van VN-vredesoperaties. Het idee was om inlichtingenondersteuning geconcentreerder in te zetten om hiermee niet alleen Force Protection na te jagen, maar juist ook gevalideerde inlichtingen (voorspellend vermogen) aan te leveren die konden dienen als input voor planning en uitvoering van VN-vredesoperaties. VN-eenheden zouden hierdoor beter kunnen plannen, optreden en beschermen en de effectiviteit van het VN-optreden zou toenemen. Daarin is ASIFU gedeeltelijk geslaagd. Er is echter meer nodig dan alleen kwalitatief goede inlichtingenproducten om de effectiviteit van het VN-optreden te vergroten. Inlichtingen staan immers niet op zichzelf, maar ondersteunen altijd andere zaken en die blijken in de praktijk weerbarstig te zijn. Zowel de zaken voorafgaande aan inlichtingenactiviteiten (langetermijnplanning en guidance van de leiding) als zaken volgend op inlichtingenactiviteiten (het vermogen om met eenheden activiteiten te ondernemen op basis van inlichtingen) krijgen in de dagelijkse praktijk van MINUSMA in Mali  – en missies in het algemeen – moeilijk gestalte. Dat ligt niet aan de Nederlandse bijdrage, maar meer aan de tegenstrijdigheden in het mandaat of de weerbarstigheid en inherente paradox die nu eenmaal behoren bij VN-vredesoperaties, waarbij gebruik wordt gemaakt van de grote verscheidenheid aan militaire en civiele capaciteiten van 193 landen met de bijbehorende kwaliteitsverschillen.

ASIFU is in zekere zin een experiment, een soort CD&E in de woestijn van Mali. Een experiment dat pas een jaar oud is, waardoor het niet vreemd is dat het spanningen in de omgeving met zich mee brengt. Dit hoort namelijk bij een veranderingsproces. Het is een compliment aan de Nederlandse krijgsmacht waard dat we met dit experiment het voortouw genomen hebben. Nederland heeft de bereidheid getoond en het risico aangedurfd om nieuwe concepten bij de VN te introduceren en hier ook een significante fysieke bijdrage aan te leveren. En dat ook nog op een gevoelig en vaak – zeker binnen de VN – omstreden gebied als inlichtingen. Nederland heeft het concept bedacht en daarom is enige trots op het veelbelovende en grensverleggende ASIFU-concept zeker op zijn plaats.

* Kolonel Hans van Dalen was commandant van ASIFU 3 (februrai-augustus 2015) en zal in september 2015 het commando van het Joint Intelligence, Surveillance, Target Acquisition and Reconnaissance Commando (JISTARC) overnemen. De auteur dankt  de twee voormalige commandanten ASIFU, de kolonels Tony Keijsers en Peter Loukes, kolonel Rob van Zanten (commandant JISTARC), majoor Hans Verboom (commandant NLD ISR Coy), de luitenant-kolonels Patrick Dekkers (LWC) en Erik van Vuren (MINUSMA DOPS/J3/chief planner ASIFU) en Warner ten Kate (CIVAD ASIFU) voor hun feedback op eerdere versies van dit artikel.

[1] Samen met Noorwegen, Zweden, Denemarken, Duitsland, Estland en Finland.

Panel on UN Peace Keeping Operations (Brahimi Report) (New York, VN, 2000) 65-75.

Zie voor een verhandeling over de nieuwe uitdagingen van de VN: UN DPKO, A New Partnership Agenda. Charting a New Horizon for UN Peacekeeping (New York, VN, 2009): het belang van goede situational awareness en threat assessments (21), het belang van predictive intelligence en integrated risk analysis (24) en information gathering als critical shortfall (27).

[4] Voor een uitgebreidere discussie over het belang van informatie en inlichtingen zie ook: Performance Peacekeeping. Final Report of the Expert Panel on Technology and Innovation in UN Peacekeeping (New York, VN, 2014) via: www.effectivepeacekeeping.org/sites/effectivepeacekeeping.org/files/03/P....

[5] Peter Shetler-Jones, ‘Intelligence in Integrated UN Peace Keeping Mission: The Joint Mission Analysis Centre’, in: International Peacekeeping, Vol. 15, Nr.  4 (2008) 526-7.

[6] Idem, 520.

[7] MINUSMA staat voor United Nations Multidimensional Integrated Stabilization in Mali/Multidimensionnelle Intégrée des Nations Unies pour la Stabilisation au Mali. De gegevens in het kader zijn ontleend aan de website van MINUSMA: www.un.org/en/peacekeeping/missions/minusma/.

[8] In een ideale situatie is er wederkerigheid (lemniscaat): inlichtingen leiden tot operaties en operaties leiden weer tot inlichtingen.

[9] ISTAR staat voor Intelligence, Surveillance, Target Acquisition and Reconnaissance.

[10] PMESII betekent Politiek, Militair, Economisch, Sociaal-cultureel Infrastructureel en Informatie. Dit zijn zogeheten beschrijvende variabelen, die gebruikt worden om veranderingen in een operationele omgeving te beschrijven en te analyseren. In dit verband wordt vaak ook de term DIME (Diplomatic, Information, Military, Economics) gebruikt. Maar dit is iets anders. DIME zijn de feitelijke machtsinstrumenten (van een staat) die gebruikt kunnen worden om conflicten te beïnvloeden. PMESII daarentegen wordt gebruikt om de veranderingen volgend op gebruik van DIME-machtsinstrumenten te analyseren.

[11] Mission space is de fysieke en mentale ruimte die de commandant kan gebruiken om zijn middelen in te zetten. In NAVO-doctrine wordt dit battle space genoemd.

[12] De VN gebruikt hiervoor de term Authority, Command and Control (AC2).

[13] De VN wilde deze middelen breder inzetten dan alleen maar voor inlichtingen activiteiten.

[14] Zweden noemt dit een Multi Source Operations and Information Fusion Cell (MISC). De NAVO gebruikt de term All Sources Intelligence Cell (ASIC).

[15] In concreto: de permanent bemiddelende rol van de toenmalige Commandant JSD luitenant-kolonel Chris Rump was van groot belang. Daarnaast is de vergadering in augustus tussen de nieuwe commandanten van de eenheden en de toenmalige commandant ASIFU 2 kolonel Peter Loukes belangrijk geweest om de ‘neuzen dezelfde richting op de krijgen.’

[16] Het ASIFU-inlichtingenadvies in oktober 2014 was om het aantal fysieke MINUSMA-locaties te beperken om zodoende slagvaardigheid te kunnen behouden. Dit advies is niet opgevolgd.

[17] Ook vanuit de civiele leiding van MINUSMA bestaat de neiging om JMAC met tactische ‘incident-gedreven’ vragen op te zadelen.

[18] Een argument ter verdediging van het JMAC is dat zijn oorspronkelijke taakomschrijving is: ‘to integrate all information’. Deze taakomschrijving is echter verouderd en niet afgestemd op hedendaagse ontwikkelingen.

[19] De JCB betekende feitelijk een eerste concrete stap in richting van goed MINUSMA informatiemanagement, zoals we dat vanuit de CCIRM-functionaliteit kennen, zowel wat betreft de civiele als de militaire component.

[20] Daarentegen kan wel worden beargumenteerd dat tactische inlichtingen wel nodig blijven om goede strategische analyses te kunnen maken, anders ‘verschralen’ deze namelijk. Het onvermogen van VN-eenheden om goede tactische inlichtingenproducten te maken blijft MINUSMA parten spelen. De druk op ASIFU om (ook) tactische inlichtingenproducten te maken blijft daarom bestaan.

[21] Dit exclusieve karakter van de coalition of the willing heeft wel een essentieel voordeel. Binnen de zeven landen bestaat immers vertrouwen op basis van eerdere inzetervaringen, vredessamenwerking of conceptuele overeenkomsten. Dit vertrouwen is belangrijk en zelfs voorwaardelijk voor inlichtingenwerk. Bij vergroting van de deelnemerskring met landen met een andere cultuur neemt het onderlinge vertrouwen af, net als de kwaliteit van de inlichtingenproductie.

[22] Op de lange(re) termijn is een exclusief karakter binnen de VN natuurlijk niet houdbaar en zal ASIFU opengesteld moeten worden voor andere landen. Dit is overigens in lijn met de endstate die Nederland gesteld heeft, want de Nederlandse bijdrage moet overdraagbaar zijn. Zie hiervoor ook de Artikel 100-Brief van het Kabinet: Kamerstukken II 2013-14, 29 521, nr. 213.

[23] Het besef dat met een nieuw concept ook de bestaande documentatie moet worden aangepast is nog niet voldoende ingedaald bij het VN-hoofdkwartier in New York.

Het Brahimi-rapport zag in 2000 al de waarde van informele coalities voor het VN troepengeneratie-proces. Zie hiervoor: Panel on UN Peace Keeping Operations (Brahimi report), New York, 21 aug 2000, blz. 19 en 20. Ook het latere VN-rapport A New Partnership Agenda/Charting a New Horizon for UN Peacekeeping erkent de toegevoegde waarde van informele samenwerkingscoalities (New York, UN DPKO, juli 2009) 12.

[25] Het VN Department for Peace Keeping Operations (DPKO) overweegt om een S2-cel voor elk VN-bataljon verplicht te stellen.

[26] Zoals ook genoemd in Actualisering van de Defensie Cyber Strategie, Kamerstukken II 2014-15, 33 321, nr 5, blz. 4.

[27] Zoals de nieuwe doctrinaire inzichten van het Land Warfare Centre (LWC) stellen, worden gevechten en conflicten niet alleen in het Fysieke Landschap, maar ook in het Informatie Landschap en Menselijke Landschap uitgevochten en beslecht.

[28] Zowel bij Force Design als Force Building.

[29][29] Volgens de Status of Requirements (SUR) van de VN zou ook Nederland zelfstandig opererende detachementen aan de VN moeten aanbieden. Vanwege het personeelsplafond heeft Nederland de ondersteunende functies VN in een apart Joint Support Detachement (JSD) geconcentreerd.